kursrupiah.com

Juri: Djito Kasilo, Syafaad Yazied, Iim Fahima Jachja

Iklan: COCA COLA versi Buka Semangat Baru

Iklan: MOUNTEA versi Vierra Theme Song

Iklan: NU GREEN TEA versi Guy Seeing Lady KW With Passion in Ramadhan with Afgan

Keterangan Score: * sangat buruk, ** buruk, *** sedang/standard, **** baik, ***** sangat baik

Juri: Djito Kasilo, Marketing Communications Consultant; Yazied Syafaat, Creative Director Srengenge; Iim Fahima Jachja, Founder, Director Virus CQommunications.

Walau bagaimanapun, restoran fastfood memang identik dengan kultur barat. Oleh karena itu, wajar jika strategi marketing mereka selalu dikaitkan dengan upaya lokalisasi, seperti Toni Jack’s yang melibatkan batik dalam upaya gimmick. Namun dalam hal akulturasi, Toni harus belajar banyak dari strategi KFC di China, yang tahun ini menginjak usia 22 tahun dengan lebih dari 2500 outlet—menjadikannya chain restaurant terbesar di negara itu. Bagaimana persisnya?

Penulis/ Riset: Iski Foto: Istimewa

Harus diakui Jakarta telah kehilangan salah satu ikonnya, yaitu huruf M raksasa di Thamrin, yang saat ini ditutupi kain hitam dan digantikan dengan lambang bajak laut bernama Toni Jack’s dengan pakaian hijau-orange. Tidak hanya di Sarinah, tapi Ronald saat ini memang sudah digusur dari semua restoran McDonald’s yang lisensinya sempat dimiliki Bambang Rachmadi. Toni menyapa orang-orang dengan ‘paket marah’ dan slogan ‘better than that one’—tentunya kita tahu siapa yang dimaksud dengan ‘that one’ itu.

Toni tahu bahwa sebagai bajak laut, ia tidak bisa diam saja, meski diuntungkan dengan beberapa lokasi ‘kapalnya’ yang strategis. Toni lalu berusaha mendekati masyarakat Indonesia melalui strategi kultural, yaitu mengaitkan batik, yang sedang menjadi topik hangat, terlebih setelah tanggal 2 Oktober itu. “Gratis eskrim setiap hari Jumat bagi anda yang memakai batik,” kata Toni.

Mungkin memang harus menunggu beberapa waktu untuk melihat apakah Toni akan mendapatkan banyak harta karun dari kebaikan hatinya itu, tetapi jika Toni sempat bertemu dengan Kolonel Sanders pada tahun 1987, ia pasti bisa mendengar kisah sang kolonel yang murah senyum itu mengenai bagaimana KFC, sebuah simbol barat bisa begitu dicintai di Cina, negara yang awalnya memiliki kebijakan yang sangat bertentangan dengan negara asal KFC.

Rumah pertama Sanders di China terletak dekat dengan lapangan Tiananmen, yang juga lokasi ikonik di China—dua tahun kemudian, tepatnya tahun 1989, lapangan Tiananmen menjadi saksi sejarah revolusi berdarah di China. Pada dua dekade kemudian, KFC mendirikan rumah-rumah yang lain di seluruh China sehingga mencapai angka 2500 outlet di 280 kota, sebuah angka yang disebut-sebut sebagai fenomenal—bahkan tahun lalu saja sales tahunannya mencapai $2 triliun. Jumlah rumah Sanders ini jauh melebihi jumlah rumah Ronald—hanya sekitar 800, termasuk diatas local chain yang juga berkembang di China, seperti Zhen Gongfu, atau Ajisen Ramen yang berasal dari Jepang. Namun dengan pertumbuhan outlet baru yaitu rata-rata 300 pertahun, hampir bisa dipastikan KFC akan sulit terkejar, bahkan mungkin bisa melebihi rumah Sanders di kampungnya, Amerika Serikat. Popularitas ini, bahkan membuat KFC sering disebut sebagai Kentucky Fried China.

Kesuksesan ini, menurut Warren Liu, penulis buku “KFC In China: Secret Recipe for Success”, adalah berkat dari kekuatan konteks, orang-orang, strategi dan eksekusi. “China adalah pasar yang sukar karena keberagaman dan kerumitan budayanya, faktor geografinya, dan lingkungan bisnis yang berubah terus menerus,” tulis Liu.

Pada lingkungan seperti ini menurut Liu, yang menjadi keuntungan kompetitif KFC adalah kecepatan dalam hal memutuskan dan mengeksekusi strategi penetrasi pasar. Hal ini dimungkinkan karena sebagian besar pimpinan awal KFC adalah mereka yang kemudian dikenal sebagai “Taiwan Gang”. “Mereka memiliki pengalaman berpuluh-puluh tahun di industri makanan siap saji,” jelas Liu. Yang juga penting, kata Liu, meski banyak yang berlatar belakang pendidikan dari barat, mereka adalah orang-orang yang juga beretnis China, dan secara alamiah mengerti karakter pasar yang mereka hadapi, dan mempermudah proses consumer insight. “Pemahaman ini membawa keputusan intuitif yang menghemat banyak waktu,” tambah Liu.

Intuisi ini kemudian melahirkan product localisation, yang juga bagian penting dari kesuksesan KFC di negara dengan penduduk terbanyak di dunia itu. Dengan daging ayam sebagai core product, KFC juga diuntungkan karena sebagian besar penduduk China memang mengkonsumsi ayam, selain daging babi yang juga disukai. “Ini adalah keuntungan alami KFC dibandingkan McDonald’s,” tambah Liu.

Selain menu original KFC yang juga diterima oleh konsumen, KFC juga memenuhi selera lokal dengan menyediakan menu seperti congee atau bubur ayam khas China untuk sarapan, Beijing Chicken Roll ala Bebek Peking yang terkenal, disajikan dengan saus seafood, dan Spicy Diced Chicken yang menyerupai hidangan ala Sichuan. Selain akar lotus, inovasi terbaru KFC adalah Youtiao, sejenis donat khas China yang selalu ada dalam menu sarapan mereka.

KFC di China berada dalam pengelolaan parents company YUM! Brands bersama dengan Pizza Hut dan Pizza Hut Express. Meski KFC di China terhitung sebagai bintang dengan kontribusi lebih dari 20% terhadap global revenue dari YUM! Brands, perusahaan yang berpusat di Louisville Amerika Serikat ini terhitung sangat agresif dengan tetap meluncurkan chain baru termasuk restoran tradisional China, East Dawning. “Saya rasa mereka ingin menutup segala kemungkinan lahirnya kompetitor lokal yang potensial, dan East Dawning adalah senjata mereka,” tulis Liu.

Meski demikian, menurut Liu, KFC jangan terlalu ekspansif dan jor-joran dalam mengenalkan produk-produk baru, namun harus menjaga kualitas, rasa dan strategi harga. “Yang juga penting adalah regenerasi dari Taiwan Gang kepada orang-orang China itu sendiri, bukan dengan alasan altruistik tapi karena orang-orang lokal akan jauh lebih mengerti karakteristik market,” kata Liu yang juga merupakan pria di belakang kesuksesan KFC di China ini.

Senada dengan Liu, Sam Su yang mengepalai YUM! Brands China mengatakan bahwa di negara seperti China, setiap perusahaan harus mencoba model baru. “Kami bahkan menyediakan menu yang serupa dengan makanan-makanan yang bisa diperoleh orang-orang China dari warung-warung pinggir jalan ketika mereka pulang bekerja,” jelas Su sebagaimana dikutip dari sebuah situs.

Situs itu juga menyebutkan bahwa preferensi orang China terhadap KFC jarang sekali pada menu ayam gorengnya, sebagaimana diakui oleh He Qi, seorang pria yang mengunjungi KFC tiga sampai empat kali seminggu untuk makan ikan, bubur, dan egg tarts.

Menurut Lucy Wu, Deputy Head Asosiasi Franchise dan Chain Store China, kesuksesan KFC di China memang karena strategi lokalisasinya. Hal ini bahkan membuat model bisnis KFC di China akan diadaptasi di Amerika sebagaimana dituturkan oleh David Novak, petinggi YUM!. Novak berencana akan meningkatkan menu sarapan, penjualan sore hari, dan lebih banyak pilihan untuk minuman dan makanan penutup.

Mungkin tampak sederhana, tapi pengenalan terhadap selera lokal memang sangat krusial jika produk lahir dari kultur non lokal. Di Indonesia, yang karakter asianya mirip dengan China, pendekatan serupa mungkin bisa dilakukan, sehingga Toni Jack’s mungkin akan berganti nama menjadi Tono Jojo, dan “paket marah” menjadi “paket ramah”. Bagaimana Toni?

Penulis/Peliput: Dwi Wulandari; Foto: Ihsan/Istimewa

Sejak pelantikan menteri Kabinet Indonesia Bersatu (KIB) II digelar pada 20 Oktober 2009 lalu, nama Tifatul Sembiring hampir tak pernah lepas dari sorotan media. Posisi anyarnya sebagai Menteri Komunikasi dan Informatika (Menkominfo) Republik Indonesia, telah memicu Tifatul untuk menetapkan berbagai kebijakan. Paling gres—hingga sempat membuat dirinya menjadi bulan-bulanan sejumlah pihak—adalah soal revisi Undang-Undang penyadapan yang digagasnya.

Staf Khusus Menteri Bidang Media dan Humas Departemen Komunikasi dan Informatika A. Mabruri, tak hilang akal. Segala masalah kesenjangan komunikasi antara sang menteri dengan segenap stake holder, dijawab dengan cerdas lewat akun Twitter berlabel @tifsembiring.

Diakui Mabruri, selaku ketua tim personal branding Tifatul—semasa ia menjadi Presiden Partai Keadilan Sejahtera (PKS) hingga menduduki posisi menteri—saluran komunikasi dua arah menjadi senjata utama Tifatul. “Sejak dilantik menjadi menteri, kami sudah membuatkan akunnya di Twitter. Meskipun, ketika menjadi presiden partai, beliau sudah punya facebook maupun blog,” Mabruri berujar.

Istimewanya, peluncuran perdana akun twitter Tifatul tak jauh dengan waktu berlangsungnya Pesta Blogger 2009. Hanya berselang empat hari diluncurkan, sang menteri langsung menghadiri pestanya para pecandu TI (Teknologi Informasi) itu. Momentum tersebut tentu tak dibiarkan. Di sana, Tifatul mengumumkan dan mengundang para blogger untuk mengunjungi sekaligus menjadi follower twitter-nya.

Sejatinya, lewat akun twitter-nya itu, sang menteri dapat mengetahui langsung seputar suara hati rakyat. Termasuk, unek-unek tentang ketidaksetujuan revisi Undang-Undang penyadapan yang sempat memenuhi layar twitter-nya. Hujatan, cacian, sanjungan, sampai sekadar pernyataan menghiasi layar twitter-nya saban hari. Setidaknya, setiap pertanyaan yang datang dari setiap follower (teman twitter) senantiasa dijawab sang menteri. “Twitter menjadi efektif sebagai media berkomunikasi antara menteri dan pihak yang dilayaninya, dalam hal ini rakyat,” ungkap pria yang juga menjabat Ketua DPP PKS itu berterus terang.

Twitter milik Tifatul memang bukan semata untuk “gaya-gayaan”. Toh, melalui jejaring pertemanan yang tengah booming itulah, personal branding sang menteri dibangun. Oleh karena itu, Maburi yang dibantu Boy Hamidi sedari awal sudah serius mengelola @tifsembiring sebagai salah satu kendaraan branding Tifatul.

Hasilnya terbilang mengagumkan. Dua bulan sejak diluncurkan, jumlah follower twitter milik Tifatul sudah menembus 29.638. Mereka datang dari beragam profesi dan usia. Mulai dari pejabat, wartawan, seniman, remaja, orang tua, ibu rumah tangga, merupakan follower Tifatul. “Target kami, dalam masa pemerintahan lima tahun ke depan, follower Tifatul melebihi Presiden Obama, lebih dari 2,5 juta,” Mabruri mematok.

Cepatnya menghimpun para follower, diakui Mabruri, tak lepas dari konsep pengelolaan yang dirumuskan oleh tim personal branding Tifatul. Dikisahkan Mabruri, pekan pertama selepas twitter diluncurkan, up-date masih dilakukan oleh tim. “Sebab, Pak Tifatul masih belum terbiasa,” tegasnya.

Selanjutnya, Tifatul pun diajarkan bagaimana menggunakan twitter via blackberry. Termasuk, cara nge-tweet, alias meng-up date twitter. Sejak itu, setiap pertanyaan maupun pernyataan yang mampir di akun twitter-nya, Tifatul sendirilah yang menjawab sekaligus mengomentarinya. Waktu menjawab dan nge-tweet dilakukan pada waktu subuh dan menjelang tidur. Sebab, di saat itulah sebagai seorang menteri, Tifatul memiliki kesenggangan waktu.

Ada yang khas dari akun twitter Tifatul. Pantun, kata-kata bijak, dan renungan Jumat menjadi bagian dari kalimat yang hadir di layar twitter-nya. Setiap pagi misalnya, Tifatul kerap mendaratkan kata-kata bijak dan aneka pantun. “Kebetulan, Pak Tifatul suka berpantun,” sambung Mabruri. Sementara itu, menjelang sholat Jumat, ia pun menyempatkan diri menulis singkat renungan Jumat.

Program yang tak kalah menarik adalah “Bingkisan untuk Follower”. Program quiz berhadiah ponsel high end dari Nokia, Blackberry, serta buku “Sang Pemimpi” itu mengundang para follower untuk berkompetisi. Mulai dari adu bikin pantun di twitter, yang disebut program “Tweetun”, kompetisi tebak lagu di twitter, adu kritik terpedas, hingga lomba desain T-shirt bertema twitter Tifatul.

Jurinya, tentu saja Tifatul sendiri bersama tim personal brandingnya, Mabruri dan Boy. Bahkan, untuk lomba desain t-shirt yang kini masih berlangsung, para follower juga dilibatkan untuk menjadi juri. “Lima desain T-shirt yang sudah kami pilih sebagai nominatornya, kemudian kami lempar ke para follower. Mereka boleh mem-vote desain yang paling mereka suka,” terangnya.

Desain favorit pilihan para follower akan dicetak ke dalam seribu kaos. Nantinya, seribu kaos itu akan dipakai para follower yang bersempatan diundang hadir pada acara “Jumpa Darat Follower Tifatul”. Rencananya, jumpa darat itu akan dilangsungkan setelah jumlah follower menembus angka 30 ribu.

Waktu penyelenggaraan direncanakan jatuh selepas program 100 hari Presiden Susilo Bambang Yudhoyono bersama menteri-menterinya. Pada jumpa darat itu pula, sang menteri akan membagikan buku berjudul “Pencapaian Seratus Hari Menkominfo” kepada para follower yang hadir.

Jangan heran, jika isu maupun polemik yang kerap kali menghantui kerja sang Menkominfo, sanggup diredam hanya dengan sihir twitter. Bahkan, para jurnalis pun dengan bebas memantau keseharian sang menteri cukup lewat twitter. “Tak jarang, konfirmasi serta berita sudah bisa dibuat dari pernyataan sang menteri di layar twitter,” lanjutnya.

Diuraikan Mabruri, mengelola brand personal dari seorang menteri bukanlah perkara mudah. Sebab, dibutuhkan chemistry sekaligus kesesuaian antara perilaku personal yang akan di-branding dengan konsep brand yang ingin diciptakan. “Di situlah tantangannya,” ia menuturkan.

Beruntung, Tifatul sempat terlibat di jurnalisme kampus serta pernah menjadi humas PKS ketika Nurmahmudi sebagai Presiden PKS. Dengan demikian, lebih mudah bagi tim personal branding-nya untuk mengelola Tifatul sebagai sebuah brand ber-positioning “Pejabat Pelayan Rakyat”. Alias, pejabat yang mampu melayani dan tidak berjarak dengan rakyat.

Sebagai mantan seorang jurnalis dan humas, diklaim Marubri, Tifatul dikenal sebagai pribadi yang cair. Termasuk, akrab dengan para jurnalis. Terbukti, sang menteri senantiasa siap melayani telepon para jurnalis. Sejak menjadi humas PKS sampai menjadi menteri misalnya, nomor ponsel Tifatul masih sama dan cuma satu. “Sepanjang tidak ada rapat, hampir dipastikan ia akan menjawab telepon yang masuk. Jika tidak, Saya selaku humas siap 1×24 jam untuk ditelepon dan membantu,” Mabruri menutup pembicaraan.

Suka tidak suka, Web 2.0 akan mengubah model pendidikan – termasuk pendidikan tinggi. Ini karena perilaku siswa dan mahasiswa – sebut mereka sebagai bagian dari generasi jejaring (net generation) — sekarang telah berubah karena perkembangan handphone, (komputer), dan internet. Lalu bagaimana perguruan tinggi harus bersaing?

Penulis: Aruman

Dalam pertemuan dosen di sebuah perguruan tinggi swasta, seorang profesor mengemukakan kekhawatirannya bila perguruan tinggi tersebut menerapkan standar kualitas kelulusan yang lebih tinggi. Kenapa? Dia menceritakan tentang pengalaman perguruan tinggi lainnya – sang profesor menyebut sebuah perguruan tinggi swasta – yang tahun lalu mampu menyedot mahasiswa baru sebanyak 1500 orang, kini tinggal 500 orang.

Profesor tadi tidak mendapatkan informasi kenapa terjadi penurunan sedrastis itu. Apakah benar karena standard kelulusan perguruan tersebut tinggi atau karena penyebab yang lain. Namun apapun penyebabnya, yang pasti mereka kalah bersaing dalam merebut jumlah lulusan SLA di tanah air. Jumlah perguruan tinggi yang kalah bersaing tersebut relatif tinggi.

Tahun lalu, menurut data Asosiasi Perguruan Tinggi Swasta Indonesia (Aptisi), sebanyak 30 persen atau 800-an perguruan tinggi swasta (PTS) di Indonesia gulung tikar. Perguruan tinggi itu tidak mampu bersaing dengan perguruan tinggi lainnya sehingga calon mahasiswa baru tidak tertarik menimba ilmu di lembaga pendidikan tinggi itu. “Akibatnya, sekolah swasta yang mengandalkan dana masyarakat tersebut tidak mampu membiayai operasional pendidikan,” kata Sekretaris Jenderal Asosiasi Perguruan Tinggi Swasta Indonesia (Aptisi) Pusat Wayah S Wirot pada Seminar Nasional: Peran dan Tanggung Jawab Pemerintah dan Masyarakat dalam Meningkatkan Mutu PTS dan Antisipasi Persaingan Global (31/7/2008).

Banyak faktor yang membuat suatu perguran tinggi menjadi pilihan. Salah satu faktor yang sangat penting, menurut Brian Fidler dalam Strategic Management for School Development (London: SAGE Publication, 2002), adalah reputasi. Inilah faktor mendasar bagi orang tua atau calon mahasiswa dalam menentukan pilihan sekolahnya.

Dalam konteks teori, reputasi merupakan bangunan dari respon kognitif dan afektif oleh publik. Disini ada dua dua hal penting yang mempengaruhi bentukan bangunan itu. Pertama adalah stumulusnya sendiri berupa input (calon mahasiswa), proses pengolahan (sarana dan prasarana belajar sekolah) dan outputnya. Kedua, pribadi dari si penerima stimulus baik melalui pengalaman melihat langsung atau mendengar.

Dalam kaitannya dengan stimulus, marketing atau branding pada dasarnya adalah merupakan proses transfer nilai antara merek dan target marketnya. Dalam perspektif komunikasi pemasaran, setiap unsur yang terkandung dalam usaha marketing itu mengkomunikasikan sesuatu. Gedung dan sarana dukungan proses belajarnya misalnya menyampaikan pesanan kualitas dari sekolah tersebut.

Sementara pribadi dibangun dari dimensi motivasi, pengetahuan, dan harapan. Ketika stimulus dirasakan relevan (berguna untuk memenuhi kebutuhan pribadi) pemrosesan yang lebih teliti terjadi. Disini pribadi mencocokkan dengan konsep dirinya misalnya. Menurut kaedah ini, ketika menerima stimulus berupa bangunan gedung kampus lengkap dengan tempat ngobrol berupa kafetaria, panggung ekspresi diri dan talenta, calon mahasiswa akan membandingkan dengan evaluasi tentang siapa dia sebenarnya. Hasil dari dialog ini adalah apakah suasana itu cocok dengan dirinya.

Demikian pula dengan ketika melihat calon lainnya. Siapa pesaing masuk dan proses seleksi masuk perguruan tinggi itu seakan mengkomunikasikan kualitas perguruan tinggi tersebut. Segmen calon mahasiswa tertentu yang bersedia mendaftar sekolah tersebut, akan mencerminkan reputasi sekolah itu. Disini, seorang calon mahasiswa akan berkontemplasi apakah mereka yang bakal menjadi temannya itu cocok dengan saya, apakah mereka akan membuat ”saya” seakan menjadi lebih pintar, lebih bodoh atau bertambah pintar karena proses diskusi yang bakal terjadi diantara mereka.

Persoalan menjadi lebih kompleks karena dalam memilih perguruan tinggi, calon mahasiwa tidak selalu mandiri. Ada pihak lain, yakni orang tua, yang ikut mempengaruhi kalau tidak mau dikatakan menentukan. Peliknya adalah seringkali kepentingan orang tua bertabrakan dengan kepentingan sang anak.

Beberapa penelitian menunjukkan bahwa perguruan tinggi dianggap para remaja sebagai jalan untuk meningkatkan kesejahteraan pribadi (John W Moore, 2000. Education: Commodity, Come-On, or Commitment? Journal of Chemical Education 77, no. 7 (2000), 805.). Disini masih ada koherensi antara persepsi orang tua dan anak.

Terlepas dari adanya pengkerdilan dari makna pendidikan, persepsi masyarakat yang berkembang saat ini adalah kuliah di sekolah yang lebih baik merupakan jawaban atas harapan untuk mendapatkan pekerjaan dan penghasilan yang lebih baik. Dengan kata lain, ijazah adalah komoditi. Beberapa diantaranya dianggap sebagai bermanfaat dan dapat menciptakan keunggulan komersial. Para orang tua berharap anaknya menjadi orang yang bisa mendapatkan pekerjaan yang lebih dari dirinya dan sukses. Itu sebabnya mereka berharap anaknya mendapatkan sekolah yang prestisius.

Ketika menentukan pilihan sekolahnya, disini mulai terjadi perbedaan. Misalnya, orang tua – yang sebagian besar dilahirkan pada era televisi – memiliki pandangan bahwa sesuatu harus fokus. Jadi kalau kuliah ya kuliah saja hingga selesai. Di sisi lain, calon mahasiswa sekarang pada umumnya lahir ketika era internet menjadi andalan dalam berkomunikasi sehari-hari dan besar pada era media sosial yang membuat komunitas begitu mudah terbangun. ”Anda kini bisa melihat remaja yang bisa melakukan lima aktivitas dalam satu kesempatan,” tulis Don Tapscott dalam bukunya, Grown Up Digital (McGraw Hill, 2009).

Ketika berbicara pada event penghargaan distribusi yang diselengarakan Majalah Mix-MarketingExtra, Juni 2009, Prof. Eko Indradjit, PhD., menceritakan pengalamannya saat melakukan penelitian terhadap mahasiswanya. Menurut Eko, saat memberikan kuliah, dia membagi kelasnya menjadi dua kelompok. Kelompok pertama, mahasiswa yang mendengarkan kuliahnya sambil memainkan handphone atau iPod-nya. Kelompok kedua, mahasiswa yang hanya mendengarkan kuliah. Hasilnya, ketika ujian, justru nilai mahasiswa yang mendengarkan kuliah sambil ber-iPod lebih tinggi dari yang hanya mendengarkan.

Menurut Tapscott, remaja — usia 11- 31 tahun — kini secara mudah berinteraksi dengan beragam media hanya melalui alat berlayar ukuran dua inchi. Mereka menggunakan handphone-nya untuk beragam aktivitas. Kita bisa berbicara dengan mereka, mengecek serta membalas email kita. Mereka menggunakan handphone untuk kirim pesan, berselancar di dunia maya, bermain game, mencari arah atau jalan, mengambil gambar dan membuat video. Mereka Facebook-an setiap saat, termasuk saat bekerja atau belajar, atau memberitahukan status mereka melalui Twitter kapanpun dia mau.

Situasi ini membangun generasi yang norma-normanya menjadi berbeda dengan sebelumnya. Menurut Tapscott, kebebasan, customization, kecermatan, integritas, kolaboratif, entertainment, kecepatan, dan inovasi selalu melekat pada diri remaja generasi jejaring itu (net generation). Implikasinya bai dunia pendidikan, Tapscott mengutip video hasil penelitian dilakukan oleh Michael Wesch – dosen antropologi budaya – pada Kansas State University.

Melalui video itu ditunjukkan bagaimana keluhan mahasiswa terhadap sistem pendidikan yang berlaku. Misalnya, mereka mengeluhkan soal hanya 18 persen dosennya yang mengenal nama-nama mahasiswanya, kelas yang sesak – karena diisi oleh 115 orang, mereka beli buku senilai $100 tapi tidak pernah dibuka.

”Saya akan membaca delapan buku tahun ini, 2300 halaman Web, dan 1.281 profil halaman Facebook.”

”Ketika saya lulus, saya mungkin mendapatkan pekerjaan yang hari ini tidak ada.”

Lalu salah seorang memegang lembar jawaban pilihan ganda dan soalnya. ”Dengan mengisi soal ini saya tidak akan dapat pekerjaan itu.”

Di Indonesia, ketika video itu saya masukkan ke halaman facebook (www.faceobook.com/edhy aruman) ada mahasiswa yang merespon, ”Kok seperti saya ya.”

Dalam konteks branding, fenomena ini tentu perlu diakomodasi oleh para pengelola perguruan tinggi. Bila tidak tentu akan ditinggalkan oleh masyarakat karena situasinya memang seperti itu. Di sisi lain, tentu akan ada perguruan tinggi yang mengakomodasi perubahan tersebut. Pada situasi seperti itu, sulit untuk mengatakan bahwa yang tidak berubah akan menjadi pilihan masyarakat. Mereka pasti ditinggalkan.

Lalu bagaimana perguruan tinggi sekarang? Ke depan, penelitian tentang perubahan paradigma masyarakat, khususnya target market, terhadap perguruan tinggi sangat dibutuhkan. Sebagai langkah awal, Majalah ini mencobamelaukan riset terhadap persepsi calon mahasiswa dan orang tua calon mahasiswa. Hasilnya, diharapkan menjadi acuan bagi para pengelola perguruan dalam menentukan strategi brandingnya. Semoga bermanfaat.

Agresivitas Taman Wisata Mekarsari pada lima tahun belakangan ini menuai sukses. Padahal, sejak awal berdiri hingga menjelang revitalisasi, kinerjanya nyaris jalan di tempat. Kini, situasi berbalik. Jumlah pengunjung naik berlipat-lipat. Kuncinya?

Penulis/Peliput: Dwi Wulandari; Foto: Ihsan Sulaiman

Persis 11 November 2009 lalu, Majalah “Time” buatan tim marketing communication Taman Wisata Mekarsari telah terbit. Bersampul wajah Hari Tanjung, helai demi helai majalah tadi berisikan keliping segala pencapaian Taman Wisata Mekarsari yang dimulai pada lima tahun silam. Menariknya, tanggal terbitan tadi sama persis dengan tanggal kelahiran Hari Tanjung—yang sejak tahun 2004 dipercaya menjabat sebagai General Manager Taman Wisata Mekarsari.

Ya, Majalah “Time” tersebut memang khusus diciptakan oleh segenap pasukan Amazing—sebutan untuk setiap tim Taman Wisata Mekarsari—untuk sang pemimpin, Hari Tanjung. Bagi Hari, tentu itu menjadi salah satu bukti bahwa ada banyak cinta dari para pasukan Amazing untuk dirinya.

Kecintaan pasukan Amazing tentu penuh alasan. Anda masih ingat nama Taman Buah Mekarsari? Ya, arena wisata yang berlokasi di daerah Jonggol itu memang telah hadir sejak 1995. Hanya saja, meskipun kala itu manajemen punya divisi marketing, namun fungsinya tidak berjalan layaknya marketing. Alias, marketing baru sebatas sebutan.

Ketika manajemen memutuskan revitalisasi pada tahun 2004, Hari pun digandeng. Langkah pertama tentu saja melakukan konsolidasi di dalam tim. Sebagai pendatang baru, jelas Hari perlu adaptasi dan melakukan konsolidasi. “Tahun pertama, kami harus melakukan konsolidasi antara karyawan lama dan baru,” ujar Hari. 

Di sini, kemampuan leadership Hari teruji. Proses konsolidasi dan adaptasi tidak berujung pada hal destruktif. Semuanya berjalan mulus. “Awalnya, saya sempat putus asa. Sebagai lulusan pertanian, yang tadinya hanya fokus pada pengembangan produk, saya dipaksa untuk menjadi seorang pemasar oleh Pak Hari,” ungkap Marketing Manager Taman Wisata Mekarsari Indradewi Triratna, yang telah bergabung dengan Taman Wisata Mekarsari sejak tahun 1995 dan akrab disapa Wiwi.

Beruntung sang pemimpin tak pantang menyerah. Diakui Wiwi, Hari bukan saja seorang pemimpin, tetapi juga mampu menjadi motivator sekaligus guru. Bukan hanya tim marketing, seluruh karyawan yang ada di Taman Wisata Mekarsari pun diubah paradigmanya menjadi marketing oriented.

Ditambahkan Section Head of Public Relations Taman Wisata Mekarsari Catherina W. Day, “Tiap hari Selasa kami punya kelas.” Di kelas itu, semua karyawan diajarkan seputar topik marketing, bedah buku marketing, termasuk bedah studi kasus contoh-contoh perusahaan atau merek yang sukses. Paling anyar, buku Jack Trout terbaru, “Repositioning” siap dibedah. “Pengajarnya, Pak Hari,” imbuhnya.

Selain konsolidasi, di tahun pertama revitalisasi, tim melakukan insight tentang persepsi masyarakat umum tentang Taman Buah Mekarsari. Hasilnya, Taman Buah Mekarsari pun berganti nama menjadi Taman Wisata Mekarsari. Konsep yang ditawarkan adalah belajar dan bermain. “Sejak itu pula saya membangun Amazing Marketing Team, yang terdiri dari karyawan lama dan karyawan baru,” ujar Hari, yang juga dosen Komunikasi di Univeritas Indonesia.

Selanjutnya, paket-paket menarik plus pengembangan produk pun diciptakan. Segala paket yang menyasar keluarga, anak sekolah, dan korporasi ditawarkan. Ada paket Family Camp, Back To The Green World (mengajak anak-anak menanam sayur dan buah), Bamboo’s Life (mengajak anak belajar menganyam), Paddy Legend Tour (serunya menanam padi di sawah dan memandikan kerbau), outbond, paket gathering untuk korporasi, dan masih banyak lagi.

Bahkan, bersama sebuah merek dari Garuda Food, Leo, Taman Wisata Mekarsari memiliki Rumah Pohon Leo. “Di Rumah Pohon Leo, kami menawarkan paket menarik, seperti menginap plus aktivitas seperti tour kebun, praktik menanam, dan barbeque,” lanjut Wiwi.

Sementara itu, untuk pengembangan produk, Mekarsari juga rutin menciptakan buah-buahan yang inovatif yang mampu menggugah keingintahuan publik. Di antaranya, Sawo raksasa, Srikaya raksasa, Melon berbentuk kotak pertama di dunia, Nangkadak (perpaduan Nangka dan Cepedak), Durian tanpa duri, Durian tanpa sekat, Nanas dengan tulang tengah yang lunak, Water Park, dan sebagainya.

Upaya lainnya adalah melancarkan branding. Diakui Hari, dana kampanye komunikasi Taman Wisata Mekarsari memang tak memiliki bujet besar, alias terbatas. Oleh karena itu, butuh langkah cerdas guna menyikapinya. “Hanya di awal saja kami beriklan setengah halaman di harian nasional,” ungkap Hari. Selanjutnya, Hari lebih memilih strategi public relations serta memanfaatkan media sosial seperti facebook.

Langkah cerdas lainnya adalah memanfaatkan stiker bertuliskan “Mekarsari Amazing Tourism Park”. Bagi kendaraan yang pernah menyambangi Taman Wisata Mekarsari, di kaca belakang kendaraannya akan ditempelkan stiker tersebut. Benefit yang bisa didapat dari konsumen antara lain mendapat diskon menarik jika masih menggunakan kendaraan berstiker Mekarsari. Hasilnya, tak sedikit kendaraan yang berseliweran dengan stiker tersebut, tanpa enggan mencopotnya.

Kerja keras Amazing Marketing Team Mekarsari berbuah manis. Jika sebelum dan awal revitalisasi (2003 dan 2004) pengunjung Mekarsari masing-masing hanya 276 ribu dan 312 ribu pengunjung, setahun setelah itu, jumlah pengunjung beranjak naik. Tahun 2005 jumlah pengunjung masih 384 ribu, 2006 langsung melesat menjadi 870 ribu, 2007 menjadi 1,44 juta, dan 2008 jumlah pengunjung sudah menembus 1,7 juta.

Keberhasilan Mekarsari juga diakui oleh nasional maupun internasional. Tepat Mei 2007, Hari Lingkungan Hidup Sedunia di Indonesia dipercayakan digelar di Mekarsari. Setahun berikutnya, November 2008, Mekarsari dipercaya menjadi lokasi penyelenggaraan Simposium Buah-Buahan Sedunia. Setidaknya, lebih dari 100-200 negara hadir di sana. “Kerpercayaan itu juga menjadi medium komunikasi Mekarsari kepada khalayak,” Hari menerangkan.

Di balik sukses Mekarsari, diakui Hari, ada tim inti yang kerap disebut-sebut sebagai The A Team, alias The Amazing Team. Selain Hari, mereka adalah Tama Sinulingga yang mengepalai Divisi Corporate Communication & Planning,Wiwi sebagai Marketing Manager, M.M. Petrus Amapiran sebagai Business Development Manager, Catherina W. Day sebagai Section Head of Public Relations, Fransiskus Kerong sebagai Manager Wisata, dan A. F. Margianasari sebagai Kabag Kebun Produksi & Penelitian.

The A Team Taman Wisata Mekarsari:

General Manager: Hari Tanjung

Corporate Communication & Planning Director: Tama Sinulingga

Marketing Manager: Indradewi Triratna

Business Development Manager: M.M. Petrus Amapiran

Section Head of Public Relations: Catherina W. Day

Manager Wisata: Fransiskus Kerong

Kabag Kebun Produksi & Penelitian: A. F. Margianasari

Apa parameter kesuksesan sebuah dance music party? Audience yang melimpah atau penghargaan atas kualitas penyelenggaraan? ZoukOut, yang digelar sebuah club di Singapura bisa mendapatkan dua-duanya. Bagaimana persisnya?

Bagi pecinta clubbing di Asia Tenggara, Zouk seolah kiblat dengan DJ-DJ seperti Paul Van Dyk, 2ManyDJS, dan Masters at Work sebagai nabi-nabinya. ‘Umat’ ZoukOut, event reguler Zouk yang digelar tiap Desember ini, terus bertambah. Jika pada tahun 2000, tercatat ‘hanya’ 9000 orang yang mendatangi pesta dance outdoor di Siloso Beach ini, maka tahun lalu ZoukOut memecahkan rekor 26.000 pengunjung, naik dari 23.000 pengunjung pada tahun sebelumnya.

Yang menarik, tercatat 30-35% total ‘umat’ ini berasal dari negara lain seperti Thailand, Malaysia, Indonesia, Hong Kong sampai Amerika Serikat. “Kami memang menyewa sebuah agensi PR eksternal yang secara khusus mengelola public awareness, dan minat media di negara-negara lain,” kata Sofie Chandra, Business Development Manager Zouk kepada MIX.

Sofie juga mengungkapkan bahwa sebelum event dimulai, Zouk bekerja sama dengan club lokal di kota-kota seperti Jakarta, Bangkok, Seoul sampai India menggelar Official Pre ZoukOut gigs. “Saat itulah DJ kami mempromosikan ZoukOut,” tambah Sofie. Karena itulah, bagi partygoers di Jakarta, tentu sudah familiar dengan ZoukOut yang menurut sebuah diskusi di Kaskus.com disebut-sebut sebagai salah satu dari top 10 event ‘dugem’ di dunia.

ZoukOut juga didukung penuh oleh STB (Singapore Tourism Board) dalam bentuk aktifitas marketing dan promosi termasuk penawaran paket akomodasi, penerbangan dan tiket ZoukOut. “Kami juga menggelar konferensi pers, iklan radio dan lain-lain,” tambah Sofie. Di Indonesia, beberapa minggu sebelum event, Zouk menggelar pre party di Indochine, Jakarta dan X-one, Bogor. Vehicle wrap ZoukOut juga terlihat hilir mudik di beberapa jalan utama, meng-encourage publik untuk log-on ke situs www.raveaway.net, yang berisi penawaran akomodasi acara yang digelar sejak tahun 2000 ini.

Menurut Sofie, kekuatan dari ZoukOut adalah pada kontent acaranya, yang kecuali mendatangkan DJ kaliber internasional, live act, dan band regional—dengan sajian musik lintas genre;house, techno, trance, minimal, electro, progressive, alternative/ indie, mash up, hip hop dan juga mambo jambo, tapi juga adanya usaha untuk menggabungkan acara musik dan seni yang memorable. “Kami berusaha agar penyelenggaraan ZoukOut setiap tahun selalu unik, berstandar internasional dan service oriented,” kata Sofie. Komitmen atas kualitas penyelenggaraan ini membuahkan banyak penghargaan termasuk “Best Leisure Event Experience 2007” dari Singapore Tourism Board.

Namun, menarik untuk memaknai bagaimana ZoukOut berusaha untuk membuat kompak para fansnya melalui motto One World, One Music, One Tribe, One Dance. “Kami ingin agar ZoukOut bisa menerabas sekat-sekat kebudayaan sehingga para clubbers di seluruh asia dan dunia bisa bersatu,” kata Sofie. Oleh karena itu, lanjut Sofie, ZoukOut dicintai oleh banyak kalangan, dari pekerja kreatif, media, fashion, sampai dengan mahasiswa dan para ekspatriat, dan jumlah fans yang terus naik sebagai efek word of mouth.

Sofie menuturkan bahwa ZoukOut juga bisa kuat karena didukung oleh konsistensi dari brand Zouk Club yang sejak berdiri dari tahun 1991, setia dengan dance music dan DJ nomer satu dunia, misalnya Armin Van Buuren, yang oleh dua kali memuncaki Top 100 DJ Poll di DJ Mag, dengan jutaan fans di seluruh dunia. “Kami juga membuat album kompilasi DJ yang perform di ZoukOut, dan merilisnya, misalnya “Defected In The House ZoukOut Singapore”,” tutup Sofie. Iski